华为学下通用吧“大企业病”该治治了【五大联赛下注】

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十大正规体育平台:我弟弟是个穷人。他已经工作了将近十年,服务过两家公司,通用电气(General Electric)和华为。

随着对工作的了解,他逐渐发现了两家公司之间许多相同和不同的地方。如果能在两个企业的管理上做一个比较,我指出不会有太大的收益。

再想想两家公司的基本情况:华为1989年正式成立,2011财年销售收入315亿美元,利润18亿美元,位列500强企业351家。GE正式成立于1892年,2011财年销售收入1476亿美元,利润141亿美元,位列500强第22位。根据自动控制理论,只有负反馈才能使系统稳定,而正反馈不会烧毁整个宇宙。所以,作为华为。

组织架构你不懂(1)华为和标准化在一定程度上是碳原子,但是原子的顺序不同,材料是石墨和金刚石。1.华为华为已经是一个商业巨头,但在营收平稳的情况下,也患上了大企业病。刚进华为的时候发现华为公司不止两家,一家是会议多,一家是电影多。作为一个全球商业帝国,会议多可能是理所当然的事,但华为的会议却令人发指。

很多人不是天天见面,不是在会议室就是在路上。即使他们这样做了,他们的耳朵里仍然带着耳机,正在进行电话会议。

注意,这些人不是中高层管理人员,而是普通的基层人员。陪同会议的片子很多,华为一定要报道事情,报道里不能写片子。对于很多人来说,写电影已经成为了主要的业务,也是最重要的事情。

很多团队一直在写电影,不是一个人写,而是一个团队写。更多的会议,更多的电影,只是表象。他们真正的根源是什么?就是华为的组织架构太简单:一是部门多,二是层级多。(1)部门太多,华为的粒度太细,部门太多,每个部门都属于不同的组织和领导,以至于大家脑子里只有KPI,没有华为二字。

这就带来了很多问题:第一个问题是利益分配和责任区分难。在华为听到最少的术语是部门墙,喊得最少的口号是超越部门墙。本质上部门墙更薄而不是超越。因为涉及的部门太多,每个业务部门都会想方设法的表现出自己的不存在,规模贡献,谋求本部门的利益;问题频发的时候,大家都会尽力清理,增加自己部门的责任。

但是部门之间在利益和责任上总是有重叠的。此时,它已经成为一些人的第一个自由选择。一旦有人做到了这一点,剩下的人就会去做,不管是主动还是被动。

所以很多主管因为这个不喜欢,希望和其他部门吵架,这叫狼。楚王腰细,宫冻死,司壁薄。会议也陷入了各部门利益PK的战场。

责任不具体,大家都在推来推去。一旦两个部门之间的职责空着的地方问题频发,解决问题也就不难了。只是中国的食品安全,由卫生行政、农业行政、质量监督、工商行政管理、食品药品监督五个部门管理,但是很难管理好。

第二个问题是跨部门咨询和决策的困难。不同的部门有不同的领导,没有强大的组织去领导。如果谈判不顺利,那么就要开了,太多的协调会应运而生。每个部门都有自己的想法,意见不能统一;同时前线太长,后方和前线都不了解对方的情况;如果加上各自部门的利益,自然很难说服其他部门。

今天你给我卡,明天我给你卡,效率进一步降低。商业变成了游戏
因为部门多,职责不具体,谁也不能全责,谁也不愿意全责。决策后很难,就是没人敢拍。

只好向上一级汇报,如果是,第三级。总之,为什么开会那么多?场地是博弈论的战场。

利益分裂,责任推卸是必须的。部门越多,会议就越少。(二)华为有五级部门,加上PM和PL后,华为管理人员太多。大量中层管理人员只起到上传信息和下达订单的作用,称为setter。

这类信息的报道必须由大量的电影组成,华为的电影文化已经形成。-十大正规体育平台。

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